le management en entreprise par Axel Fischer de Monaco resources Group

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1 – Le manager n’est pas un chef. Mais un leader.  selon Axel Fischer

Je crois profondément que les deux notions ne sont pas liées. Un leader peut évidemment être chef. Mais la réciproque ne s’applique pas systématiquement. Un chef peut être imposé. Un leader ne le sera jamais. Il n’obtiendra sa légitimité qu’au travers de ses équipes qui reconnaîtront en lui ce statut. Ce n’est pas anodin si le numéro 1 de la patrouille de France est appelé “leader”.

Son rôle est d’être le chef d’orchestre, de donner le tempo, et de permettre à l’équipe de rayonner dans son ensemble.    

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2 – L’empathie est la qualité première.

On confond trop souvent empathie et compassion. La compassion consiste à être dans la sympathie vis-à-vis des problèmes de quelqu’un d’autre. L’empathie quant à elle consiste à se mettre à la place de l’autre.

Et cela passe en premier lieu par une écoute active explique axel fischer monaco, pour comprendre ses réactions, ses ressentis, ses actions, et adapter son management en conséquence. Sans empathie, on est directif mais il est difficile de construire une relation pérenne. Et l’erreur serait de croire que le même management s’applique à tout le monde. Entre les profils juniors, seniors, ceux attendant beaucoup d’autonomie, d’autres beaucoup d’accompagnement, d’autres beaucoup de feedbacks, de considération etc… cela fait tant et tant d’attentes différentes qu’il est nécessaire de s’adapter à chacun. 

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3 – Ne jamais recruter quelqu’un “par défaut”.

Une activité en croissance impacte la taille des équipes. Et évidemment, la temporalité des projets est significativement différente de la temporalité des recrutements. Il faut aller vite. L’erreur est de se laisser dominer par le temps et de recruter sous le coup de la précipitation. Et ce n’est bon ni pour le projet ni pour la personne. 

Sur le projet, on pourra être assuré que “ce truc qui n’allait pas en entretien” deviendra un vrai problème à terme qu’il faudra régler.  

Et pour la personne recrutée, cela la place dès le départ dans un fort risque de situation d’échec. Bref, tout l’inverse de ce que l’on attend d’un manager.  

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4 – Plusieurs visions du monde peuvent cohabiter (et être toutes vraies). 

Fraîchement diplômé, j’étais convaincu de pouvoir révolutionner l’entreprise dans laquelle je venais d’arriver. C’est cette motivation qui m’a permis d’avancer. Mais c’est véritablement en devenant manager d’autres personnes que j’ai compris, et accepté, que d’autres visions tout aussi valables que la mienne pouvaient exister.

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Accepter que d’autres personnes pouvaient ne pas réfléchir comme moi, ne pas travailler comme moi, mais que cela fonctionnait tout aussi bien a été une véritable leçon de vie à petite échelle. 

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5 – Ne jamais se défausser sur vos équipes.  

Le manager est un rempart. Il doit être juste, dire lorsque les choses vont bien, mais aussi quand elles ne vont pas bien. Mais en aucun cas il ne doit faire porter la faute sur ses équipes. S’il y a eu des erreurs de commises, c’est qu’il n’a pas su anticiper l’erreur possible. Evidemment, lorsqu’un problème factuel est remonté,

axel fischer mrg monaco resources group africaintelligence.org
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il doit en discuter directement avec la personne concernée. Mais au regard des autres groupes ou de la direction, il est ce capitaine de navire dans lequel les équipes doivent croire. Ne pas prendre toutes ses responsabilités générera une rupture dans la confiance pourtant si chère à gagner.  

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6 – Faire des erreurs est source d’apprentissage. 

Il y a cette phrase que j’aime bien dire aux équipes : “on peut faire toutes les erreurs que l’on veut, mais on ne peut les faire qu’une fois”. Si l’on ne commet pas d’erreurs, on n’apprend pas, c’est une règle de base. Tout l’enjeu étant que lorsqu’une erreur est commise, de comprendre avec le collaborateur comment cette situation a pu être provoquée. Mais surtout, de mettre en place les process pour faire en sorte que cette erreur ne se reproduise plus.  

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7 – Recourir à “sa position hiérarchique” pour imposer une idée est un aveu d’échec.

Je suis intimement convaincu que d’avoir recours à son statut pour faire passer un message, une idée, ou un choix, est un échec. Quand on en vient à recourir au titre indiqué sur sa carte de visite, c’est que toutes les solutions de conviction, de communication ou d’explication n’ont pas été efficaces. On passe donc en force et par là même, on admet de sortir de l’argumentaire rationnel pour s’imposer par le statut et ouvrir la porte à un sentiment d’injustice. C’est parfois la solution nécessaire, mais c’est difficilement tenable sur le long terme car l’impact sur l’engagement quotidien des équipes sera immense. 

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8 – Il ne suffit pas de dire les choses. Il faut s’assurer qu’elles aient été comprises. 

“J’ai envoyé un mail, c’était pourtant clair !”  

Le principe de base de la communication ne consiste pas à “dire” les choses. Mais bien à s’assurer qu’elles aient été comprises par le destinataire. Cela passe à la fois par de l’oral, de l’écrit, du “comique de répétition”, de faire porter le message éventuellement par d’autres personnes en parallèle etc… Et de valider ensuite, individuellement, que les messages sont bien passés.  

C’est un peu comme en publicité finalement. Ce n’est pas l’efficacité d’un message unique qui va fonctionner, mais bien sa répétition sur des points de contacts différents pour s’assurer de sa bonne assimilation. 

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9 – Ne pas laisser une personne s’enfoncer dans une situation d’échec. 

C’est malheureusement statistique. Dès lors que les équipes s’agrandissent, il y aura forcément des “loupés”. Mauvais recrutements, management non adapté… une personne peut rapidement se retrouver en situation d’échec et commencer à broyer du noir. Tout l’enjeu sera dans ce cas d’identifier rapidement la situation pour tenter de la faire évoluer. Mais il s’agira aussi d’éviter que cette personne malheureuse ne vienne injecter des idées noires à ses collègues et les mette, involontairement, dans une posture négative eux aussi. 

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10 – Finalement, le manager est un collaborateur comme les autres, et les feedbacks doivent se faire dans les deux sens. 

Partant du principe que l’on n’a jamais fait le tour du management, le plus important sera de faire comprendre aux équipes que vous attendez évidemment leur feedback sur vous, sur votre travail, sur votre attitude. C’est en ne cherchant pas à “avoir toujours raison”, à “tout justifier” mais surtout en reconnaissant ses propres erreurs qu’on ouvre la porte à une parole libérée, franche, et constructive dans les deux sens. Il est essentiel d’arriver à faire comprendre qu’une remarque négative sur un travail n’est pas une attaque ad hominem mais bien un retour constructif pour améliorer la collaboration. 

Alors que la digitalisation bat son plein, le rôle des managers pourrait se trouver affaibli, voire obsolète. Pour éviter cette situation, il est nécessaire de proposer un nouveau type de management.

monaco axelfischer monacoresources MCTT EX NECOTRANS GABON
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Nous entendons souvent parler, un peu à tort et à travers il faut bien l’admettre, d’entreprise libérée, de révolution du management ou de suppression des strates. Mais au-delà des mots, c’est surtout la question d’approche et de maturité à l’innovation qui est au cœur du sujet.

Pourtant, plus de numérique ne signifie pas moins d’humain, bien au contraire. Croire que la digitalisation des pratiques rendrait caduques les interactions humaines, les échanges et la collaboration en présentiel est un leurre aussi fictif que dangereux. Alors que son rôle tendrait à perdre son sens, le manager doit se repositionner au cœur de l’échiquier.

On l’oublie souvent, mais la transformation numérique s’opère à l’échelle individuelle et relève plus du déclic et de la prise de conscience que d’un process cadré et normé. Et c’est là qu’intervient le manager dans la transformation digitale de l’entreprise. En étant au contact des équipes, il lui incombe de diffuser une nouvelle culture, une nouvelle approche et de nouvelles méthodes. Manager à l’heure du numérique, c’est prendre sur soi, incarner la digitalisation auprès de ses équipes. Sans forcément parler d’exemplarité, il semble évident que l’impulsion managériale est indispensable.

Dès lors, le numérique n’apparaît plus comme un péril potentiel, mais comme un vecteur de réappropriation de légitimité. Le manager 2.0, comme on le décrit souvent, est donc un manager qui ajoute à son panel d’intervention une dimension digitale, qui intègre de nouveaux outils dans la conception de son rôle. Ces outils ne doivent avoir qu’une seule finalité : simplifier l’entreprise et non pas ajouter une touche digitale gadget et sans objet.

Bien sûr, de nombreux managers se sentent en difficulté face à ces nouveaux enjeux, au sens où ils ne maîtriseraient pas ces nouveaux outils et méthodes. C’est bien évidemment là que les notions de coaching et l’accompagnement managérial se font plus prégnantes. Former, comprendre et soutenir le manager dans ces nouvelles attributions est capital, d’autant plus que ce dernier est souvent isolé au sein de l’entreprise. Face aux attentes de sa direction et aux freins du corps social, il doit pouvoir bénéficier lui aussi d’un temps d’acculturation et d’un suivi pour mettre en œuvre cette fameuse digitalisation.

Au sein d’une entreprise, le manager revêt encore une dimension symbolique, si l’entreprise se transforme, si le monde du travail se transforme, il doit se transformer avec eux, et si possible avant eux.

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Axel Fischer, monaco resources group MRG : Le management Africain

Existe-t-il un mode de management africain? Dans ce débat, le monde des affaires et celui des académiques se sont toujours affrontés sans qu’un réel consensus émerge. Cependant, force est de constater que bon nombre de dirigeants locaux et expatriés apprennent à leurs dépens que ce qui est communément admis hors d’Afrique peut être perçu comme impertinent en Afrique. Au moment où l’Afrique est de plus en plus vue comme le nouveau relais de croissance des entreprises du monde entier, il est utile de s’intéresser au management en Afrique. Voici quelques-uns de ses aspects les plus saillants.

Une apparente similitude dans un contexte de mosaïque d’ethnies. L’ethnie est un élément structurant en Afrique. Malheureusement, bien souvent, une façon de simplifier cette diversité africaine est de distinguer la partie du nord de la sub-saharienne. Cette représentation restrictive a fini par faire oublier la grande hétérogénéité linguistique et ethnique à l’intérieur de chacune de ces deux parties. Sur l’ensemble du continent, on dénombre plusieurs milliers de groupes ethniques correspondant à plus d’un millier de langues locales. Ces éléments d’hétérogénéité sont particulièrement prononcés en Afrique sub-saharienne. Par exemple, la Côte d’Ivoire compte quatre grands groupes ethniques avec une soixante de langues locales.

axel fischer mrg monaco resources group africaintelligence.org
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Les langues administratives héritées de la colonisation (Anglais, Espagnol, Français, Portugais, etc.) n’ont jamais pu gommer les langues locales. Comment cela pourrait arriver avec un continent qui bat le recours peu flatteur du taux d’analphabétisme le plus élevé au monde? D’ailleurs dans certains cas plusieurs langues officielles coexistent. L’Afrique du sud est de ce point de vue un exemple typique avec ses onze langues officielles. Une autre  singularité de la diversité en Afrique sub-saharienne est qu’elle est plus fondée sur l’appartenance ethnique que sur des considérations raciales, à l’exception de l’Afrique du sud.

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Ceci est d’autant plus important que l’architecture de la division du travail dans la dynamique économique locale est structurée autour de l’appartenance aux groupes ethniques. Une bonne connaissance de cette source de diversité et de ce qu’elle implique en matière de processus décisionnel et relationnel est un actif intangible et inestimable qui facilite le fonctionnement quotidien des entreprises et leur procure un avantage compétitif. Les dirigeants, locaux et expatriés, d’entreprises doivent en prendre la mesure.

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Le management comme une manifestation de l’essence de la société. La structuration des rapports sociaux, économiques et politiques autour des groupes, au sens le plus large, et ethniques en particulier fait de l’Afrique sub-saharienne une société foncièrement communautaire. Mais attention, quiconque entendra la notion de « communauté » dans le contexte africain comme synonyme de « communautarisme » tel qu’il anime les débats dans les pays du Nord se méprend sur son essence. En effet, la solidarité, qu’elle soit de conviction ou instrumentale – acceptée ou subie, induite par la vie en communauté en Afrique sub-saharienne est au centre d’un ensemble de valeurs, normes, codes qui influencent profondément les jeux de pouvoirs, les pratiques organisationnelles, les schémas cognitifs et les modalités de communication.

Un management africain existant, mais méconnu. La perception universaliste des modèles de management les plus répandus peut faire oublier aux dirigeants la nécessité de comprendre, d’intégrer et de valoriser le contexte local. En effet, la vie en communauté en Afrique repose sur une vision africaine du monde et un système de valeurs qui inspire une certaine théorisation de management africain. Deux formes les plus répandues de cette théorisation sont incarnées par les concepts de « Ubuntu » ou de « Indaba » renvoyant à l’interconnexion qui régit les rapports sociaux dans la vie des individus dans la  société africaine. De ce concept, émerge une diversité de principes de management africain que nous résumons en trois grandes catégories.

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La première catégorie a trait aux rapports aux autres. Les processus décisionnels et organisationnels sont la résultant d’une solidarité collective au travers de laquelle une personne existe dans un groupe, et par extension un groupe de travail, que s’il elle valorise les personnes de ce groupe. Ceci favorise un leadership paternaliste – maternaliste pouvant facilement conduire à rompre la ligne de démarcation entre univers professionnel et privé, qui tend à être systématiquement revendiquée dans le contexte des organisations des pays du Nord.

Par ailleurs, une autre singularité du leadership africain tient à une autorité qui est fondamentalement fonction de l’âge, indépendamment du statut social et intellectuel. Cette singularité est l’élément structurant du concept de « Indaba ». La deuxième catégorie porte sur le processus décisionnel. Les interactions évoluent davantage par décisions collectives et consensuelles et non par confrontation d’idées. Ceci ne signifie pas qu’il n’y a pas de jeux de contradictions faisant émerger des idées nouvelles, mais pour être efficace, les points de vue divergents doivent être portés collectivement de la manière la plus discrète pour s’assurer que personne ne perde la face ni l’honneur. La dernière catégorie est le rapport au temps. Le temps, c’est aussi de l’argent en Afrique, mais ce temps n’est pas une contrainte hors de la logique économique. C’est le ciment du lien social. Ce temps ne se perd pas, comme le souligne le sociologue Evalde Mutabazi, Professeur à EM Lyon (France).

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Le management africain en action. Plusieurs exemples de la prise en compte des systèmes de valeurs qui fondent le management africain existent. Le code de gouvernance d’entreprise sud-africain, le King Report – estsouvent cité en exemple comme l’une des réussites d’adaptation de modèles des pays du Nord aux systèmes de valeurs africains. En s’inspirant du modèle de la Grande Bretagne,  il adopte une perspective centrée sur les parties prenantes comme une déclinaison des principes de management liés aux systèmes de valeurs Ubuntu. En Côte d’Ivoire, l’actuel président du conseil économique et social, Marcel Zady Kessy a réussi à concilier systèmes de valeurs africains et gestion efficience et efficace des compagnies ivoiriennes d’eau et d’électricité – deux filiales de la multinationale française Bouygues dont il présidait aux destinées en qualité de PDG. Les modalités d’implémentation de ce que nous nommons le « Kessysme » ont été consignées dans un ouvrage intitulé Culture Africaine et gestion de l’entreprise moderne, paru en 1998. Enfin, Aloysius Newenham-Kahindi, Professeur à l’Université de Saskatchewan (Canada) montre comment les principes du management africain sont transférés dans les filiales tanzaniennes de multinationales sud-africaines/implantées en Afrique du sud (notamment, dans l’industrie bancaire – ABSA et Stanbic Bank, la télécommunication – Vodacom et l’assurance – Sanlam).

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Monaco Resources Group is a global organisation specialising in natural resources. Our asset base is highly diversified and spans metals & minerals, agribusiness, energy, infrastructure, logistics and finance & investments. Headquartered in Monaco and with key offices in London and Luxembourg, the group operates in over 50 countries and employs more than five thousand people.

Deux enseignements majeurs. Pour les dirigeants d’entreprises implantées en Afrique et pour ceux qui s’intéressent à l’Afrique, deux enseignements majeurs sont à retenir pour la gestion de leurs activités. D’abord, sous-estimer la puissance de la diversité ethnique en Afrique est une attitude fortement déconseillée. En effet, la dynamique des économies africaines trouve certains de ses déterminants dans la richesse de la diversité ethnique que compte chaque pays. Enfin, la structure sociale communautaire induite par cette diversité ethnique repose paradoxalement sur un système de valeurs partagées au-delà des différences ethniques. Ce système détermine les rapports aux autres, la prise de décision et le rapport au temps ; trois dimensions essentielles à considérer pour découvrir le management en Afrique.

Le numérique change « les façons de dire » en entreprise. Pour que la parole du dirigeant puisse s’inscrire dans ce flux numérique, Jeanne Bordeau, qui travaille depuis 20 ans sur le langage dans l’entreprise, livre ses cinq règles d’or.

« Mettre en langage l’entreprise, c’est savoir utiliser chaque « social room » pour que l’histoire collective puisse s’écrire. Le dirigeant est le chef d’orchestre de cette composition », annonce Jeanne Bordeau dans son dernier ouvrage (Le langage, l’entreprise et le digital – Editions Nuvis – 2016). Alors que l’ère digitale exige du patron de donner le « la », l ’experte en langage de l’entreprise encourage à respecter cinq règles d’or.

1. En finir avec la langue distante, donner un ton et un style

Votre entreprise est entrée en conversation ; elle est dans l’agora. A tout moment, le web vous expose à votre marché, sans clémence, vous fait dialoguer avec vos clients, vous met face à vos « parties prenantes ». Ce « fact-cheking » (vérification des faits) peut-être redoutable et potentiellement passer chacun de vos messages au détecteur de mensonge. Le digital a signé la fin d’une langue distante et des posture d’autorité ; il signe aussi la fin des messages aseptisés et balisés. « Accroître nos parts de marchés », « Engager une croissance durable », « Mobiliser nos forces ». On entend encore trop souvent de telles expressions vieillies, qui pourraient être attribuées à n’importe lequel des concurrents : 80% des dirigeants du CAC40 utilisent une langue décalée et vieillie. alors que sur le web, le langage est sensible, mouvant et émouvant, parfois immersif. Embrassez le mouvement. Participez-y en ayant réfléchi à votre ton, votre style.

2. Le langage digital est un outil de transmission des savoir- faire et des innovations

Le storytelling est plus que jamais dans l’air du temps : par sa fonction sociale – il transmet les codes de conduite au sein d’une communauté – et par sa fonction culturelle – il s’inspire d’un patrimoine et diffuse un univers sensible, une émotion. Le numérique a réveillé le récit. Et la force de projection de votre entreprise. Vecteur d’émotions et de belles histoires, créatrice de liens, l’expression digitale possède toutes les qualités de la narration : elle saura conter et illustrer, auprès de vos actionnaires, les forces d’innovation de votre groupe. Marié au digital, le storytelling devient un outil redoutable pour séduire, créer de l’intelligence sans lourdeur, sans assener les concepts et fidéliser vos communautés. Vous devez être le premier storytelleur de votre entreprise. Car bientôt, le digital régulera votre vie économique, vos échanges avec vos clients et parties prenantes. Le langage digital devient l’outil de transmission des savoir- faire et des innovations.

3. Convier les clients et les collaborateurs

Sur le web, l’exercice du pouvoir et de ses prises de parole a explosé. L’influence s’expose. Dans cette agora numérique en échanges perpétuels, votre parole doit exister. Elle est déterminante. Décidez de con[mp]ter, twitter, chatter, débattre ! Sur le web, le langage digital vit, respire, tend vers l’autre et devient relationnel. Il est social et collaboratif. Il vous fait entrer en conversation et en débat. Une spirale saine se met en place : elle crée une interdépendance entre la marque, l’entreprise, vos collaborateurs et vos clients. Ces derniers, affranchis, co-créateurs, médiateurs, acteurs-agitateurs doivent être à vos côtés pour « écrire l’entreprise ». Décathlon India a crée « Ask to the CEO »… Connaissez-vous l’appli « Ask Bobbi » de Bobbi Brown ? Avez-vous déjà échangé sur Twitter avec Elon Musk ? Savez-vous présenter vos produits dans des clips de 30 secondes diffusables sur YouTube, comme Steve Jobs,?

4. Veiller à la cohérence de l’ensemble des contenus…

Certes, la campagne de publicité reste déterminante. Mais elle n’est plus le seul mode d’expression de l’entreprise avec ses publics. Parole responsable en tant que marque employeur et face aux parties prenantes, contenus de marque pour les clients, échanges interactifs avec les clients, images sur YouTube, Snapchat, Pinterest, Instagram et dialogue sur Facebook, Twitter, What’s App… La multiplication exponentielle de contenus créés par votre entreprise entraîne un phénomène de saturation qui pourrait éroder son attractivité, sa force de vente et son pouvoir de fidélisation.

monaco axelfischer monacoresources MCTT EX NECOTRANS GABON
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Vous devez veiller entre autres, avec votre directeur du digital, votre directeur de la communication, votre directeur de la RSE… à la cohérence, à la synchronisation des messages de votre entreprise et ne pas en ignorer les grands choix stratégiques. Avec eux, vous devez décider d’une ligne et d’une chaîne éditoriale. Ces contenus juxtaposés vous posent un défi : dans cette parole transversale repensée, le dirigeant doit trouver sa place.

5. … avec la réalité de l’entreprise

Vos valeurs sont-elles en lien avec la réalité de votre entreprise ? Connaissez-vous les contenus de votre entreprise ? Ne créent-ils pas une sur-promesse vis à vis de vos clients et de vos marchés ? Mesurez-vous le taux de confiance de vos publics internes et externes envers vos propos ? Saviez-vous que 40% de vos équipes ont du mal à décrire leur métier ? Empowerement, transparence, transversalité, expérience, synchronicité racontent la révolution du langage qui est en marche. La communication digitale est fondée sur l’incertitude, le hasard et l’indéfini.

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C’est précisément cet indéfini, cette infobésité qui doit vous forcer à vous définir. Dans l’entreprise digitale, donnez le « la », soyez celui qui crée une visée et qui donne du souffle. Sachez vous emparer du capital inexploré qu’est le langage ! Créez le nouvel alphabet de votre entreprise. Vous vous assurerez d’un capital confiance et, plus encore d’un retour sur investissement.

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